企業文化
發布時間:2018-10-11瀏覽::1495

企業制度文化匹配性評估


    戰略執行的關鍵點把握

從 “ 戰略 - 組織 - 流程 - 績效 ” 是戰略規劃和執行的過程,從 “ 績效 - 流程 - 組織 - 戰略 ” 是戰略反饋的過程,大戰略體系的構建是提高戰略執行力的核心

    

戰略目標必須是量化的,是適度的,要有壓力感,同時也要有完成的希望,即動力感  

戰略目標的設定,從時間維度上要能夠量化到年度經營計劃和年度預算上,并隨年度經營計劃的執行情況進行微調(正常情況下)

戰略路徑一定要明確,路徑上的策略安排、具體方式方法一定要明確  

組織隨戰略而動態調整,而不是戰略隨著組織人員的變動而有所改變

KPI 指標的設定,也是體現壓力和動力的結合

動態戰略管理是戰略執行的根本和基礎

動態戰略管理的核心工作是偏差分析

如何實施動態戰略管理

偏差分析是動態戰略管理的核心工作,以業務部門的動態戰略管理為例,

偏差分析的核心工作包括:

戰略管理部門與業務總部根據《業務總部戰略規劃》和《業務總部年度經營計劃》共同確立《業務總部偏差分析指標體系》中的每一項監測指標,該指標體系的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標(權重比例不同),業務總部偏差分析指標重點是年度經營計劃中的關鍵因素。

 戰略管理部門參加業務總部定期舉行的經營例會,收集各項指標的信息。業務總部的戰略管理員負責按季度收集各項指標。

 每季度經營結果相對于經營計劃如出現 10% 以內的偏差,由戰略管理部門提供偏差糾正的意見;如出現 10%-20% 的偏差,由戰略管理部門組織業務總部、財務部等相關部門共同分析原因,提出糾偏意見;如出現 20% 以上的偏差,則要報董事會組織研究解決方案。

 業務總部負責研究、落實偏差糾正的具體措施和解決方案,提出《偏差解決方案》。戰略管理部門繼續對此偏差解決方案的實施進行跟蹤。

企業文化建設評估


    經過長期的研究與實踐,我們研究出企業文化測評的五步法,使得更容易掌握測評系統的運作。
        
第一步 測評前的準備

        
企業文化測評由于涉及文化現狀及員工價值觀,故對測量實施所覆蓋的范圍要求較廣,樣本數量必須有一定的基數以及代表性。因此相關人員應當在測評前立項,確定測評需求、明確測評方向、組成臨時項目小組、評估工作難度及進展等。通過立項的方式,能夠提高企業內部對于測評的重視程度,避免虎頭蛇尾;開始時熱情高漲,樣本回收之后,面對繁重的統計分析任務卻拒之千里,導致關鍵的錄入統計工作配合力度不足、準確度不高,這是企業進行文化測評常有的情況。

第二步 測評體系設計
    
圍繞企業文化的結構,采用態度及印象量表設計測評體系。為了更好地達到研究目的,每個變量均由一組經過篩選的定量指標組成,力求從不同方面去準確反映公司文化的全貌。

◇企業的文化狀況

◇員工社會價值觀

◇員工企業價值觀

◇員工行為取向

第三步 測評實施
    
測評實施是企業文化測評最關鍵的環節,其實施質量如何直接影響到樣本分析的信度。根據企業實際情況,最好的方式是確定全部樣本名單后,統一時間地點進行一次性統一測評;但很多企業由于生產排期問題難以做到,則可采取分批進行方式,不過各批應當同樣統一時間地點進行。無論如何,測評現場必須有兩到三人的紀律監督以保證測評的有效性。樣本回收之后,臨時小組還應承擔錄入統計的責任。

第四步 定性評估
         
定性評估是定量測評的重要補充,定性評估是統指案頭分析、現場考察、深度訪談、溝通對話等非定量分析的文化研究方法。定性評估最重要的是訪談。定性評估講求是一種主觀的洞察力,Janice Langan-Fox(1997)指出:定性研究是嵌入到情境中,能夠提供更豐富的、更深刻的文化觀點,而Sathe(1983)就認為閱讀文化是主觀和闡釋性的,“診斷的有效性取決于洞察的效用,而不是客觀標準決定的正確性”。訪談的方法也是基于企業文化研究模型展開的,圍繞一定的維度而形成訪談提綱,訪談還是專家經驗的梳理,企業文化專家其判斷依據并非一定要有定量的方法,更多的是對行業的企業文化感悟的定性思維。

第五步 結果應用
    
 企業文化測評是個系統工程,階段的成果必須以報告的形式提交,其中包括第一階段的定量測評報告,第二階段的定性分析結果以及第三階段的最終診斷報告。診斷的結果應用于如何建設有特色的企業文化,并針對調查的結果,對核心理念的梳理,以便進一步完善企業文化建設。企業文化測評的結果一方面利于經營者定期評估企業文化競爭力的優勢、劣勢,并不斷完善;另一方面便于企業文化項目進一步實施,包括企業理念的提煉、企業文化戰略規劃等。

企業視覺識別系統( VI )設計


    企業可通過CI設計對其辦公系統、生產系統、管理系統以及營銷、包裝、廣告等宣傳形象形成規范設計和統一管理,由此調動企業每個職員的積極性和歸屬感、認同感,使各職能部門能各行其職、有效合作。對外,通過一體化的符號形式來形成企業的獨特形象,便于公眾辨別、認同企業形象,促進企業產品或服務的推廣。 
    CIS
的具體組成部分 
    日本著名CI專家山田英理認為CI包含下面兩個方面的概念: 
    第一、CI是一種被明確地認知企業理念與企業文化的活動; 
    第二、CI是以標志和標準字作為溝通企業理念與企業文化的工具。 
    換而言之,CI系統是由MI(理念識別Mind Identity)、BI(行為識別Behavior Identity)、VI(視覺識別Visual Identity)三方面組成。在CIS三大構成中,其核心是MI,它是整個CIS的最高決策層,給整個系統奠定了理論基礎和行為準則,并通過BIVI表達出來。所有的行為活動與視覺設計都是圍繞著MI這個中心展開的,成功的BIVI就是將企業的獨特精神準確表達出來。

企業行為識別系統( BI )建設


    置于中間層位的BI則直接反映企業理念的個性和特殊性,是企業實踐經營理念與創造企業文化的準則,對企業運作方式所作的統一規劃而形成的動態識別系統。包括對內的組織管理和教育,對外的公共關系、促銷活動、資助社會性的文化活動等。通過一系列的實踐活動將企業理念的精神實質推展到企業內部的每一個角落,匯集起員工的巨大精神力量。 
    BI
包括以下內容 
    對內:組織制度,管理規范,行為規范,干部教育,職工教育,工作環境,生產設備,福利制度等等; 
    
    對外:
市場調查,公共關系,營銷活動,流通對策,產品研發,公益性、文化性活動等等。

 

企業理念識別系統( MI )構建


    MI企業理念識別系統包括以下項目:

    發展規劃

    服務宗旨

    組織建制

    行動準則

    社會責任

    企業目標

    ......

    當然不是所有的理念都能夠納入企業識別系統。

    企業理念識別系統既不是指企業每一項具體的生產經營觀念,也不是指全部生產經營的總和。

    只有企業生產經營中獨特的發展戰略以及與之相關理念,體現了其他企業特別是與同類企業的鮮明差異,體現了高度統一,才能夠納入理念識別的范疇。

    企業理念識別系統確定以后,必須反復宣傳,使之深入人心。只有使企業理念成為全體員工的共識,理念識別系統才能發揮它應有的效應。



相關閱讀: