集團管控
發布時間:2018-10-11瀏覽::1422

                                                  集團管控模式

    集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位,其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。 當企業發展到集團規模的時候,需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式,母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。
集團管控戰略風格(控制型態)
  基于規劃影響及控制影響層面下存在八種不同的集團管控戰略風格(控制型態):
  1.集權化(centralization)
  2.戰略規劃(strategic planning)
  3.戰略方案化(strategic programming)  
  4.戰略冒險(strategic venturing)
  5.戰略控制(strategic control)
  6.財務方案化(financial programming)
  7.控股公司(holding company)
  8.財務控制(financial control)
  規劃影響是指各子公司戰略決定前,集團公司介入的程度。
  控制影響是指集團公司對子公司結果或績效的反應及處理方式。
  在集團的八種控制型態中,以戰略規劃、營運控制及財務控制三種形態最普遍。

集團管控模式基本類型
  集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的,當時他們在其合著的《戰略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好,經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型,戰略型,運營控制型(操作型)(也有人提出四分法,但基本內容與三分法類似)。
  1、財務管理型 是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現,集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉,也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定,集團主要關注財務目標的實現,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
  2、戰略管理型 是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立,但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源,制定集團整體發展戰略,通過控制子公司的核心經營層,使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地,這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。
  3、操作管理型 是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理,特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況,比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣,大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
   這三種模式各具特點:運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發,為了便于管控,將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”,前者偏重于集權而后者偏重于分權。
  這三種管控模式各有優缺點,現實中,企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如,上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取經營管控型模式外,集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式,這與寶鋼集團“一業為主,多元化經營”的戰略導向是一致的。再如,國家開發投資公司對所屬子公司的管控,既有戰略管控模式的應用,例如對電力、煤炭等戰略業務單元,還有財務管控模式的應用,例如對汽車配件等業務領域。同時,伴隨著國家開發投資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型,集團未來將主要采取財務管控模式。這說明,企業的管控模式并不是一成不變的,它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。
  除了上述三種基本管控模式之外,還有另外兩種過渡形態的管控模式:
  戰略操作型和戰略財務型 它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

集團管控模式選擇的主要影響因素
  具體到某個具體企業的集團管理模式選擇,可能是投資管控型與戰略管控型相結合;也可能是操作管控型為主,隱含戰略管控型的影子;有些集團在不同業務上采取不同的管控模式。一般而言,影響企業的集團管控模式選擇主要有四個因素:
1、行業特點
  不同的行業具有不同的特點,在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一,不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業,具備實現集權管控的基本條件,而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業,則需要側重于分權型管控。舉例來說,電力行業是一個高度重視安全性的行業,但業務運營相對較為單一,新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間,除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外,其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動,并沒有其他太多的經營決策。因此,發電集團大都實行了集權的管控模式,電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式,這種管控模式就是由行業特點所決定的。
2、發展戰略
  發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署,可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對于高度專業化戰略的集團來講,所有成員企業都從事同一業務,每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業,在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控,也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說,每個業務都有各自不同的行業特點,需要采取不同模式進行管控,因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式,分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點,可以對集權與分權的需求進行平衡。
3、組織規模
  組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業集團發展初期,成員企業較少,屬于單一區域,這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時,需要管理和協調的事務越來越多,全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量,面對競爭日趨激烈的今天將極為不利;這就需要集團總部逐步放權,向分權型管控過渡。以萬科為例,在發展初期萬科實行的是集權型管控,投資的經營權和決策權分離,有限的專家資源全部集中在總部,各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張,區域子公司越來越多,現在全國24個城市運作約50個項目,依靠萬科集團來一一作出決策,將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革,由集權型管控向分權型管控轉變。
4、企業家精神
  每個人在做出各種決策時都有自己的風格,決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要,企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節,事必躬親,在集團管控當中體現為集權型管控;而有的企業家則更善于抓大放小,在集團管控中體現為分權型管控。
  一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控,這是因為企業家成長于系統規范的組織當中,習慣于有序授權的組織氛圍,在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控,這是因為民營企業家大多是自創企業,從無到有、從小到大發展起來,而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感,因此在成長為企業集團領導者之后,也更傾向于沿用這種集權型管控。

集團管控模式選擇遵循的標準

管家婆二四六图片玄机     采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準,要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應,實現組合價值。

  采用何種管控模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力,脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”,可操作性不強。
集團管控模式優化
  君合智聯管理咨詢公司關于集團管控模式優化的思路
  第一階段:分析診斷
  步驟一:深度訪談
  步驟二:問卷調查
  步驟三:資料收集
  步驟四:診斷分析
  本階段咨詢成果:《企業管理分析診斷報告》
  第二階段:管控模式定位與組織架構設計
  步驟一:企業戰略明晰
  步驟二:管控模式定位
  步驟三:組織架構設計
  本階段咨詢成果:《企業管控模式定位報告》、《企業組織架構圖》
  第三階段:管控權責定位與手段優化
  步驟一:總公司監管部門、崗位職責權
  步驟二:分子公司受管部門、崗位職責權限
  步驟三:核心管控制度流程優化
  咨詢成果:《企業集團部門崗位說明書》、《企業集團管控制度》
  第四階段:業務單元績效評價體系優化
  步驟一:原有績效評價體系分析
  步驟二:新管控模式下的評價系統調整
管家婆二四六图片玄机   咨詢成果:《業績評價體系優化建議》、《企業績效考核方案》、《績效考核指標庫》


管家婆二四六图片玄机 集團戰略管控體系


    集團戰略管理是一個很龐大的體系,但如果要用一句話來概括,那就是用“三個體系,五個支撐”來表示集團戰略管理的核心內容。

    集團戰略管理系統是對整個集團戰略管理的管理,它包含十個不同的管理層次:

    第一個管理層次 重新構建一個更大的生物鏈

    第二個管理層次 聚焦于消費者

    第三個管理層次 盡可能地為員工展現未來

    —有系統的放棄現在的規則、流程;

    —有組織的進行探索與反思,建設一種主動變革的機制;

    —重新規劃戰略,設計一種新的,體現我們都有能力的組織架構;

    —集中于核心能力的積累和創新,大力進行知識管理;

    —關注系統規律設計,把握企業文化的生成和發展方式;

    —用圖像來進行思維,展現未來。

    換言之,在未來企業的治理當中,如何把一些弱信號變成強信號是企業必須面臨的一個難題,這里面也許一個終極的答案是展現未來,用圖像進行思考。

    第四個管理層次 更多的試驗,更多的變化

    對復雜深刻的認識,一個大致的戰略意圖,還有一些品種繁多,經過種種組合的戰術,這三樣東西構成了未來的管理。

    第五個管理層次 祛除限制性因素

    第六個管理層次 制造制勝多因素和制勝環境

    第七個管理層次 企業的集體洞察力的建設

    第八個管理層次祛除與破壞復雜性

    第九個管理層次利用悖論式領導和創造性張力

    第十個管理層次 將變革整合為一種能力

集團公司治理管控


    公司治理是在所有權和控制權分離的條件下,為調動利益相關者的積極性以提高經營績效,而以公司的合同關系為基礎,在公司的利益相關者之間合理配置權責利的一種制度安排。
  
一、公司治理的內涵
    狹義的公司治理,是指所有者,主要是股東對經營者的一種監督與制衡機制。即通過一種制度安排,來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化,防止經營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理。
管家婆二四六图片玄机      廣義的公司治理則不局限于股東對經營者的制衡,而是涉及到廣泛的利害相關者,包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利害關系的集團。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利害相關者之間的利益關系,以保證公司決策的科學化,從而最終維護公司各方面的利益。因為在廣義上,公司已不僅僅是股東的公司,而是一個利益共同體,公司的治理機制也不僅限于以治理結構為基礎的內部治理,而是利益相關者通過一系列的內部、外部機制來實施共同治理,治理的目標不僅是股東利益的最大化,而是要保證公司決策的科學性,從而對保證公司各方面的利益相關者的利益最大化。

二、我國集團公司治理目前主要存在如下幾個方面的問題:
    1、行政控制取代產權控制。
    在以國有企業和國有獨資公司為母公司的企業集團,這種現象最嚴重。產權安排的有效性決定公司治理結構的有效性。集團公司體制的企業集團,母公司與子公司之間是基于投資和被投資關系形成的,有著嚴格的法定權利義務關系,母公司只能通過法定程序履行出資者所有權,而不能隨意干預子公司企業法人財產權。但是由于我國的集團化發展在產權制度上存在嚴重的缺陷,現有企業集團多以國有企業和國有獨資公司為母公司;上市公司(集團公司是上市公司的主體)資本結構中國有股“一股獨大”,這種單一的國家資本產權結構產生了政府主導的單邊法人治理結構,從而母公司多為國有企業和國有獨資公司的企業集團,其行為會更多地帶有濃厚的行政色彩。
    按照我國的國有企業干部管理體制,國有大企業和企業集團的高層管理者是一定程度的“準政府官員”,結果企業的經濟人行為也就變成了政治人行為,經濟動機也就變成了政治動機,企業集團對市場負責也就變成了對政府負責。行政控制取代產權控制必然會帶來許多問題,比如會導致約束機制匱乏,表現為內部人控制現象嚴重,代理成本過高。
    2、控制扭曲和控制乏力。
    控制扭曲主要表現為母公司和子公司的關聯交易。在我國目前的上市公司中,不少是集團公司,有的是以集團公司的整體形式上市,有的是以集團公司的母公司上市,有的則將子公司上市。母公司和上市子公司之間關系已成為突出問題。母公司作為這些上市公司的大股東,自然想法利用其控股地位控制或操縱上市公司生產經營及其它管理活動,使兩個獨立法人的利益緊緊連在一起,甚至進行關聯交易;或將上市公司所籌集的資金和利潤移作他用,“掏空”上市公司,損害其他股東和債權人的權益。
  控制乏力表現為產權經營層次過多,產權控制乏力。近年來,我國一些企業集團由于沒有認真注意產權經營層次的合理性問題,孫公司、重孫公司任意發展。這種不講“計劃生育”的產權投資管理方式給企業集團的經營事業發展帶來許多問題(續致信網上一頁內容),往往是產生集團經營重大失誤的一個重要原因,在國有企業集團中則導致了國有資產的流失。
    
三、基于上述分析,我們認為解決這些問題可以有如下對策:
    1、實現股權多元化,為企業集團法人治理結構的規范運作創造基本條件。實踐證明,以政府為背景的國有股東很難形成以經濟效益為目的的合格股東。引入多元股東,包括另外的國有股東,特別是非國有股東,有利于所有者職能到位,形成規范的公司治理結構;有多元股東的制衡,易于實現政企分開,使企業目標集中于追求經濟效益。重要的企業由國家控股" 一般企業國有資本不一定控股,即使是國家控股的重要企業,也不一定要絕對控股,可以實行相對控股。為實現股權多元化,需大力培育機構投資者,建立有效的民營資本進入和國有資本退出的通道和機制。
    2、合理確定企業集團的產權經營層次。
管家婆二四六图片玄机     以擁有21家子公司和參股公司的日本電氣公司為例,其產權投資主要限于子公司,其孫公司一般不超過50個,同時對子公司的資產經營活動方面實行嚴格的產權控制。由此看來,在目前我國企業集團內部管理制度還很不完善的情況下,把企業集團的產權經營層次控制在集團公司兩級,至多不超過母子孫公司三級是適宜的;同時,應盡快研究制定一整套有效的企業集團產權投資經營管理制度。


集團人力資源管控


    根據集團總部對下屬企業用人權的集、分權關系以及在實際運用中的母子公司人事管理控制,可以將企業集團人力資源管控模式分為分散式、集中式、參與式和委派式四種。當然,必須根據企業的具體情況和集團管理的戰略目標進行選擇。

分散式人力資源管控

在分散式人力資源管控模式中,總部的人力資源部門只負責整個集團人力資源政策和制度的制定、實施與監督,對下屬機構人力資源政策、制度的審核,對集團人力資源信息的掌控等。一般資本投資型的母子公司都采用這種模式。

集中式人力資源管控

集中式的人力資源管控模式是指整個集團各級企業的人力資源管理需要總部的統一協調執行,集團人力資源部擁有絕對的管理權限,子公司、分公司的人力資源管理受總部人力資源部的嚴格約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。從集團的多元化程度來看,多元化程度越低,越容易采用這種集中式的 人力資源管控;從集團的規模看,中小企業集團多采用這種模式。

參與式人力資源管控

參與式的人力資源管控模式則是根據集團的具體情況,通過談判等方式,盡可能地控制子公司、分公司的一些重要崗位,實現對人事的適當控制。它是一種集權與分權相結合的產物。采用這種人力資源管控模式的企業,總公司與下屬組織在人力資源管理職能上各有分工。通常集團負責整體人力資源政策、子公司重要 崗位的人事權等,而對一般部門經理、普通員工的人力資源管理等職能則下放給子公司、分公司,讓它們擁有相對獨立的權限。

委派式人力資源管控

委派式的人力資源管控模式的實施主體是母子集團企業,總部以委派關鍵人員到集團的子公司,以達到控制子公司的目的。如對財務人員的委派制度等,可以讓母公司通過對委派人員的管理,直接控制子公司的運營。

集團財務管控

 

   1.企業集團產權管理

  (1)產權關系。母子公司關系是企業集團財務關系的核心。從法律關系看,母子公司都是獨立平等的市場競爭主體,同樣追求利潤最大化和資本收益最大化目標,它們之間是所有者與經營者、投資者與受資者之間的關系。從內部產權關系看,為了維護和實現集團利益,集團公司通過產權關系,依法對子公司經營活動進行控制和監督,從而促使子公司經營目標母公司總體戰略且標保持一致。

  (2)產權結構。產權結構的設置要充分考慮母子公司的關系。母公司經營戰略和發展規劃出發,將其所持有的有形資產無形資產債權資產分別投資于各子公司,通過產權關系的約束控制,間接實施管理。子公司在獲得投資資產的實際占有后,成為具有獨立承擔民事責任能力的有限責任公司或股份有限公司,實現母公司的資產經營戰略目標

  2.企業集團融資管理

  (1)資本融通。企業集團的資本融通有外部資本融通、內部資本融通和產融結合三種基本方式。外部資本融通包括銀行貸款發行股票發行債券商業信用融資租賃等等。企業集團在選擇融資方式時,應權衡每一種融資方式的經濟性質和經濟權益,結合集團實際情況加以選擇和利用。內部資本融通主要是指集團內部資本橫向融通,如集團企業統一使用集團發展基金、集團對外統一授信后按集團企業資金需求進行調節、集團成員相互借貸融通等。產融結合是指產業資本金融資本之間通過股權融合及業務合作等各種形式的結合與互動,實現企業集團與金融機構相互滲透、互補、優化組合,建立融洽的銀企關系,尋求銀行長期穩定的資本支持。

  (2)資本管理。集團企業通常采取統一管理、過程管理、重點管理,有些企業集團組建財務公司財務結算中心,進行集中管理成員企業的財務收支活動,這是值得推廣的做法。

  3.企業集團投資管理

  (1)母子公司投資管理關系。母公司對其投入子公司的資產具有收益權處分權,依據其股權大小行使相應職能,子公司是股東投入資產的實際占有者,具有資產經營權和使用權,并以其全部資產對公司債務承擔有限責任

  (2)資產管理資產管理要確定管理重點,優化資產結構,明確管理權限,規范管理程序,嚴格資產變動與處置管理。

  (3)投資決策集團公司主要做好集團企業產業的選擇,引導投資方向,控制投資規模和審定投資項目,使集團企業的投資能按集團發展戰略和規劃發展。

  4.企業集團內部轉移價格

  內部轉移價格是指企業集團內各成員企業轉讓中間產品或產品時所采用的價格戰略。通常內部轉移定價有如下方式:

  (1)市場價格市場價格就是以無關聯關系第三方價格作為內部轉移價格。當然,以市場價格作為內部轉移價格有時并不等于直接將市場價格用于內部結算,可能在此基礎上進行必要的調整,如剔除銷售費、廣告費等。

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